重金之下,必有勇夫?部门人才流失严重,预算有限,怎样用人留人

重金之下,必有勇夫?部门人才流失严重,预算有限,怎样用人留人

奖励不是万能,金钱也不是万能,要想从根本上解决问题,必须先找到人员流失的真正原因是什么,而不是乱开药方——奖励收效甚微证明你没找到部门流失严重的“病根”。我们要从业务和管理两个维度上去做判断问题出在哪里。 对本部门业务的重新定位——这部门提供什么...

奖励不是万能,金钱也不是万能,要想从根本上解决问题,必须先找到人员流失的真正原因是什么,而不是乱开药方——奖励收效甚微证明你没找到部门流失严重的“病根”。我们要从业务和管理两个维度上去做判断问题出在哪里。

对本部门业务的重新定位——这部门提供什么样的价值?为什么这部门还能继续存在而不是被合并、被撤掉?

对业务价值的重新定位,就要改变自己看问题的角度,要暂时把之前积累工作经验、工作流程和工作认知先放下,而从部门外部开始着手:企业内部客户(只有你部门业务做得好,他们可在你的基础上表现得更出色的部门)和外部客户(愿意为你提供的服务付费的客户

1.手里拿着锤子,看什么都像钉子——不要从自身所擅长的角度去看待本部门还有什么价值。

核心能力是指在竞争中处于优势地位的强项,是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力,但它只代表你有这样的能力,不代表你做出来的结果就能得到他人的认可并达到其预期,并愿意为之支付相应的费用。

核心价值就是通过核心能力做出来的结果,得到市场的广泛认可,他人愿意为你做口碑传播给他人和付相应的费用给公司,使公司在市场中有盈利地经营下去。

有核心价值的肯定是有核心能力,而有核心能力的未必有核心价值,它与目标客户群体、客户期望结果、企业核心能力做出来的工作成果、工作时效和交付成本有很强的关系。

你要是看着自己其他人无法复制的核心能力,很容易让你有一种错觉——市场有那么多“客户”,能力是没问题,只是我们缺点运气、时机未到或因资金短缺、营销不给力造成的,那么看成这一切的问题都是他人的问题。你自身真的一点问题都没有吗?

2.警惕你已经养成的惯性。

客户群也是分层次的你要警惕你的成功路径依赖——你不能拿着你以前成功服务的客户和分析总结,来看所有客户服务起来的内容都一样,可以拿出同一套产品/服务就可以满足。所以对待新的客户群体时,你要做的就是了解它的企业性质,多向其请教他的业务是怎样运转的,只有熟悉他的流程,你才知道你在哪些方面可以为其提供它认可的价值,这些服务/产品对于你的公司来讲可能是新的产品/服务。

你在工作中积累的做事惯性:你可能自己没察觉,但在你那确实有一套做事逻辑是固定的,你会习惯性地按这个逻辑来执行,但你所面临的业务情况并不是一成不变,它没有固定性,要是你看原来的去操作,自然看不到新东西,也不知道机会在哪里。

要对变化保持敏感,多问一下为什么要这样做,这里面是否有一些新事物/新需求出现,自己却没有留意?同时多向其它同行的人取经,了解他们是怎样做的,他们为什么要这样做?给自己的启发是什么?能否借鉴到当下的工作,把工作效率、结果做得更好?

3.先从内部客户入手——本部门现在做的业务,能真正能让其它经常协作部门满意吗?

这里面不得不提经常的通病是——部门墙,它的出发点是怎样维护本部门的利益,绩效考核高且收入高的活重点做,而一些纯支持、不与部门绩效考核挂钩的活就能推辞就推辞,且画地为牢——不是我们部门份内事的,我们不做,你找其它部门去吧,反正不关我们的事。

还有一种就是部门之间的“零和博弈“:本来是A部门要做的事,但A部门交付的工作结果并没有达到B部门的预期,且造成B部门的业绩一直上不去,A与B之间多次沟通协调,A部门还是没达到B的预期,B部门总不能说是因为A部门的原因导致本部门的业绩没完成吧,就会想尽解决方案去解决这事——把A部门的工作外包出去,让外包企业C直接对接部门B,等这个项目跑顺了,然后向高层提出把A部门的业务外包出去也能把事情做好,并且能为公司省一笔可观的人力、物力成本。

解决办法也呼之欲出:从企业整个供应链上出发,了解各部门当下的大概运作自己,自己本部门在整个链条里面担任的是什么样的角色,是核心重要部门还是辅助支撑的部门,该怎样强化自己本部的输出,与此同时,要与经常协作的部门领导做好配合,在保证自己的输出质量时,应多给他人部门“方便”——有着共同把事做成的格局,而不是各扫门前雪。所以要多跟其它部门的管理者作正式(会议)沟通和非正式沟通(聚餐、私下1对1)等,了解到他们对你们部门的真实评价,哪里有改善的空间,大家怎样配合能让整体上的效率最高,各自的服务结果质量、水平不会降低。

4.外部客户的需求有变化了吗?我们的竞争优势还在吗?

客户最近有什么新的想法和需求?他们的想法我们部门能实现么?怎样从整体上做交付?

客户是不是由小客户变成大客户,从而不选跟我们合作了?

这样的产品/服务已经有了跨行业竞争的对手吗?

很多人会对客户提出来的新想法或需求会下意识地拒绝——这个我没想过能做与否,但能确定公司现没有这产品/服务,目前公司做不了就算了,我也不想惹上这么多麻烦,同时人轻言微,说了跟没说一样,那么就这样按部就班,能拿到认为合理的薪水就可以了。

先要与不同的客户深度交流,了解他们新需求想法的差异性,总结归纳做出针对不同目标群体客户的解决方案,归纳出价值要点:

1.让客户节省时间并减少麻烦;

2.提供产品的价格便宜且质量不差(非劣质产品);

3.让客户感觉到与众不同——要么是有身份和地位,要么是小众群体,表现客户在群体中的个性化

4.帮客户削减成本(可帮客户提供外包的服务都算);

5.帮客户避开你所知道的“坑”,降低客户的经营风险;

再核算提供这价值的成本大概是多少,其包含营销费用、销售时产生的费用、人员招聘花费、员工薪资、设备和工具费用、信息化系统搭建和维护费用、办公场租赁费用、合作伙伴费用、成果专利费用等。

最重要的一点就是,你要撬动内部的关键高管/老板,让他们支持你这个项目,一句话就是:跟这高管/老板有啥关系?为啥要支持你?一般有以下三种要点:

跟企业的愿景有关系——它是我们可以往前发展的方向,必须优先级很靠前的,现在公司也有这笔预算的钱,现金不吃紧;

跟高管有关系,这位高管有危机感,想做事,让他可以通过做成这个项目来立功,从而使得他的在位的业绩做得更出色——职位升迁和薪水、期权的增加;

老板们认为你来做,这项目很大机会做成,他觉得你是让他觉得靠谱的人选,可以一试。

所以站在这个角度上看,只有你是部门经理且与各部门经理、老板们保持一个良好的沟通,了解他们当下最关心什么(不仅是公事,也可以是私事),你知道后你看你的部门能为这些提供什么价值没有,越有价值,你的部门就越重要,避免不是因为业务萎缩、业务被其它部门做了、部门自身官僚化让同事失去信心,从而使得你们部门被孤立化,成为问题的根源。

谈完外部影响部门的因素,我们再来谈内部——团队管理做得怎样?

1.在你的团队里面,你能做到一碗水端平,建立一个尽可能公平的运作机制吗?

人非完人,并不能说一点私心都没有,但你能否做到一个相对公平竞争环境,前期让大家都有机会去做事,制定一个靠“个人能力和工作结果”说话的氛围——你有能力是一回事,更要用结果来说话,如果有能力但结果未达到,那肯定是有原因的——你总不能老说发挥不好吧?而是不是真虚有其表呢?

前期做事的机会是公平的,后期会依据“每人做事的结果和反馈”来分配做事机会——总有人干得好,有人干得一般,自然会好的人给的机会相对会多一些,一般的人会直接给出他的反馈,告诉他要自己去调整,不是放弃了他们,而是让他们知道自己的实力去到哪,然后再向优秀的人看——他个人都不上进,你能扶他上来吗?

2.你是否有用人带你的下属——想办法帮助他们成长。

作为管理者,你让下属感觉到你在关心他并且真心在帮他的时候,他最不愿意离开——毕竟有人用心让我的能力成长。下属在做事这块哪些没做好,你应该及时地给出相应的反馈,并与其讨论双方都认可的解决方案,让其改正过来,再次执行做得更好,渐渐地把能力做上去,这也算是培养人的一种行为,但要注意有些能力厉害是讲究个人天赋的——这也是为什么有的人做得非常出色,而有些人就做得一般,你知道这个后,对每个下属并不会那么苛刻——他确实努力了,但天赋就这样,所以适合他做的事,再安排,帮助他把擅长的能力发挥出来。

3.以身作则,将心比心地带人

有的管理者很势利——花很少精力辅导但是能做出不错结果的下属,就大力扶持,那些做出结果一般的人,则稍微提一下就算了,毕竟自己把精力放在与厉害的下属身上,自己的团队业绩才有机会去实现,这种做法不可取——你让下属感觉到你的虚伪和势利,自然不会跟你掏心聊天,凡事都有所保留。

将心比心就是无论谁做事的成果好与坏,都用不同的方法和用心去带他们,把普通的下属往优秀的人发展,而把优秀的下属往专家或管理者去发展,让他们不断地走出自己的舒适区,这里面怎样让下属知道你是真将心比心?

多一份真心,少一些套路。很多管理者认为套路很受用,实质是被套的人心甘情愿或者装作不知道——因为他不可能拆穿你或者是老拒绝你,倒不如接受“套路”。

多一份真心意味着你要做你真实的自己——有血有肉有感情的真我,把你自己最真实、最擅长发挥能力的一面做出来,大家用心是可以感受得到的,互相掏心讨论则是想着把事情做好。

4.互相帮助和扶持——在解决当前问题后,再定这活应该是谁干的?

人有时会出点错漏,或者是因为事情太多,太忙的时候,工作质量有所下降甚至工作兼顾不过来,这时候我们不应该埋怨和划清限界,更应该是先给同事搭把手——帮他一把,先把这问题处理掉,我们再讨论这事怎样解决,谁去做。这时不仅要管理者自己看到这情况后,提出来并以身作则地去执行,还要不断地跟下属传播这个思想,让大家很自然地去做,毕竟大家都得为团队业绩而努力——胜则一起胜,输则大家输。为什么是先解决问题,因为先把事情做完,不要让它卡着一半就走不下去了,结果没完成,只会增加大家的埋怨,而结果导向的公司,会认可你的失败借口合理吗?醒醒吧,不要再找借口来说法自己,要找方法,拼执行力。

5.合理的薪水——既要在社会安身立命和养家,也要求个人发展。

薪水是对个人工作成果的肯定,所以给出的薪水不应该低于行业水平,至少不会低于行业水平或克扣工资。在这个基础上,我们就要判断人才在团队里面的重要性和考虑其未来的发展潜能,给补贴或期权、股票等等,这些都是要实现某阶段的工作结果,才能拿到的,还要有一定的工作年限(优秀突出的人才例外),所以在制定员工的个人绩效的时候,双方坐下来讨论其合理性,上司要设置一个不要太高但也不能太低、要下属伸手去拿的目标,下属就在维护公司底线和利益的情况下,发挥自己的聪明才智去拿结果说话,一切结果导向说话,做得好的有奖金,做不好的走关系也行不通——该辞退的下属就狠心辞退吧,因为做得好的人不想与能力一般的人或差劲的人为伍,你要维持团队氛围的健康。

先判定业务在外部是发展,不被一些人为和非人为因素在制约,如果业务不发展,你再怎么能力,人才还是留不住的——人向高处走嘛。在这个基础上,你要知道什么阶段请什么人才,还要学会培养适合自己当下用的人才,而不是一味地引进外地的人才。在做好这个基础上,我们再要从自身出发——自己是否是一个好的管理者,而怎样营造一个良好的工作氛围、怎样辅导下属、怎样给下属定可行的目标和给相应的工作绩效、奖金,才能全面地把人才留住,而不是仅靠奖金激励。

文章来源于互联网:重金之下,必有勇夫?部门人才流失严重,预算有限,怎样用人留人

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